一、QC小组的特点

1. QC小组的概念

   在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

2. QC小组的性质

   是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

3. QC小组的特点 > - 明显的自主性（消化吸收而不是简单的引入） > - 广泛的群组性（原因分析要充分） > - 高度的民主性 > - 规范的科学性

二、QC小组活动的宗旨

1. 提高员工素质，激发职工的积极性和创造性；
2. 改进质量，降低消耗，提高经济效益；
3. 建立文明的，心情舒畅的生产、服务、工作现场。 > “5S”： > > - 整理（Seiri） > - 整顿（Seiton） > - 清扫（Seiso） > - 清洁（Seiketsu） > - 素养或修身（Shitsuke）

三、QC小组的组建

1. 组建原则
   • 自愿参加，上下结合
   • 实事求是，灵活多样
2. 小组的注册登记：每年一次

四、QC小组活动

##（一）活动的基本条件 1. 领导层思想重视，行动支持 2. 群众有认识，有要求 3. 培养一批QC小组活动骨感干 4. 建立、健全QC小组活动的规章制度

（二）活动的程序

1. 基本程序:PDCA循环的四个阶段八个步骤。
2. 具体程序: 四个阶段十个步骤

QC活动小组程序 / 指令性目标QC小组活动程序

1. 选择课题
2. 现状调差 / 设定目标
3. 设定目标 / 目标可行性分析
4. 分析原因
5. 确定主要原因
6. 制定对策
7. 按对策实施
8. 检查效果
9. 制定巩固措施
10. 总结和下一步打算

“创新性”课题活动序图

1. 选择课题
2. 设定目标
3. 提出各种方案并确定最佳方案
4. 制定对策表
5. 按对策表实施
6. 确认效果
7. 标准化
8. 总结后今后打算

1. 选择课题

• 课题来源多样：指令性、指导性、自选。
• 选题要有依据：
  • 上级要求（方针、目标、任务、指标）
  • 现存的问题（技术、管理）
  • 顾客的意见和期望
  • 小组成员一致认可
• 选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）
• 选择宜小不宜大
• 课题能以特性值表达，且有可比性。 > 例如选题的维度：力所能及、实现可量、需时适中、团队精神、成本收益、推广。

2. 现状调查

• 要用数据说话，为目标设定提供依据
  • 从已有的原始记录和统计报表收集
  • 到现场实地测量或调查
• 收集的数据应与课题有关
• 数据要有客观性
• 要有时间约束
• 对数据要分类整理，以找出症结

3. 设定目标

• 目标要量化，并与课题一致
• 目标值不宜多，通常是1个
• 目标值要有依据：水平对比，测算分析

举例： > 课题：降低xx制品不合格率

1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。

小组讨论分析认为该缺陷可全部解决，该制品不合格率可降低程度，经测算得：

8% * （1-60%） = 3.2%

该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%

4.分析原因

• 要针对课题的症结分析原因
• 集思广益，找出肯存在的全部原因
• 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策
• “5M1E”是展示原因全貌的类别
  • 人 （Man）
  • 设备 (Machine)
  • 材料 (Material)
  • 方法 (Method)
  • 测量 (Measure)
  • 环境 (Enviroment)

5.确定主要原因

• 应对全部末端原因逐个确认
• 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）
• 判断是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小

6.制定对策

• 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策
• 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后对比较选定实施的对策
• “5M1E” 是对策表所列内容的概括，见下表

对策表

7.实施对策

• 严格按照对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；
• 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标；
• 实施过程中可适当穿插有关的学校、训练活动。

8.检查效果

• 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果；
• 与课题目标值进行比较，说明效果；
• 检查是否有其他方面的副作用（安全、环保、管理、成本等）；
• 计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；
• 也应该关注社会效益；
• 效果要经有关主管部门的确认。

9.制定巩固措施

• 被实践证明有效的对策表中的措施或实施中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）；
• 修订标准，应按规定上报主管部门，批准后正式执行；
• 巩固措施的表述应精练、具体、明确，能检查。

10.总结和下一步打算

• 总结本次课题活动中的成功经验与不足；
• 对小组成员素质方面进行自我评价；
• 提出下一次活动的课题。

五、QC小组活动的推进

1. 自始至终抓好质量教育，“始于教育，终于教育”；
2. 制订企业年度QC小组活动推进方针与计划；
3. 提供开展活动的环境条件；
4. 对QC小组活动给予具体指导；
5. 建立健全QC小组活动管理办法

六、成果报告的整理

1. 整理过程应是QC小组成员共同参与总结提高的过程；
2. 严格按QC小组活动的程序进行整理；
3. 成果报告要重点突出；
4. 要条理清楚、简明扼要，多用图表，少用文字；
5. 尽量少用专业性很强的名词术语，必须用的，要通俗解释；
6. 企业情况或小组情况简介应与本次活动课题有关。

七、QC小组成果的发表

## （一）发表的作用 1. 交流经验、互相启发、共同提高； 2. 鼓舞士气、满足小组成员“自我实现”的需要； 3. 现身说法，吸引更多员工参加QC小组活动； 4. 提高QC小组成员科学总结活动成果的能力； 5. 使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群组基础。

（二）发表的组织工作

1. 发表的形式服从于发表的目的，不搞一个模式；
2. 积极引导听众对发表成果的提问和答辩；
3. 组织评委专家对超过进行讲评；
4. 邀请主管领导参加成果发布会，发挥激励与导向作用。

（三）QC小组如何发表成果

1. 做好发表前的准备工作：图片、实物、“预演”；
2. 发表人必须是小组活动骨干，以讲为主；
3. 发表完毕，应礼貌、简洁、恰当地回答提问；
4. 发表用“道具”应朴实、清晰、简单、实用。

八、QC小组活动成果的评审

## （一）评审的目的 1. 肯定成绩、指出不足，以不断提高QC小组活动水平； 2. 表彰先进，落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。

（二）评审原则

1. 从大处着眼，指出主要问题
   • 活动程序是否科学
   • 数据是否完整 、准确、有效
   • 方法运用是否巧当、准确
2. 客观有依据
   • 根据评审标准的要求提出评审意见
3. 避免在专业技术上钻牛角尖
4. 不单纯以经济效益为依据评优

（三）评审标准

1. 现场评审
   • 评审重点是QC小组活动及成果的真实性和有效性
2. 发表评审
   • 总体评价：成功的的主要特点、在程序、方法、数据等方面总的情况，应着重于肯定优点和成绩。
   • 不足之处：具体指出每一个不足点及其依据。

九、统计方法的基础知识

1. 统计方法及其分类
   • 描述性统计方法
   • 推断性统计方法
2. 产品质量波动
   • 正常波动 —— 随机原因 —— 受控状态
   • 异常波动 —— 系统原因 —— 受控状态
3. 统计数据的种类
   • 计量数据 —— 正态分布
   • 计量数据
     • 计件数据 —— 二项分布
     • 记点数据 —— 泊松分布
4. 统计特征数
   • 表示样本数据分布集中位置的
     • 样本平均数
     • 样本中位数
   • 表示样本数据分布分散程度的
     • 样本方差
     • 样本标准差
     • 样本极差
5. 两类错误和风险
   • 弃真
   • 取伪

十、常用方法（工具）的分类

1. 老七种工具
   • 调查表、分层法、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图
2. 新七种工具
   • 亲和图、树图、关联图、矩阵图、箭条图、PDPC法（过程决策程序图法）、矩阵数据分析法
3. ISO9004·4《质量改进指南》推荐方法
   • 排列图、散布图、直方图、控制图、调查表、亲和图、树图、因果图、流程图、水平对比、头脑风暴法
4. 简易图表
   • 折线图、柱状图、饼分图、雷达图

十一、具体方法介绍

## （一）调查表

（二）分层法

1. 人员。可按年龄、工级和性别等分层；
2. 机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层；
3. 材料。 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；
4. 方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层；
5. 测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层；
6. 时间。可按不同的班次、日期等分层；
7. 环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；
8. 其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。

（三）头脑风暴法

1. 明确会议中心议题；
2. 与会者围绕中心议题各抒己见（自由奔放地思考）；
3. 与会者可互相补充意见，步步深入，但严禁批评；
4. 当场无遗漏地记录每个人的每条意见；
5. 持续至无人发表意见为止，将记录的每条意见重读一遍；
6. 去掉重复的、无关的观点后进行归纳整理。

（四）亲和图

1. 将每个人的每条意见制成一张卡片；
2. 展开全部卡片，并反复阅读几遍；
3. 将内容相近的卡片编成一组，并作出“标头卡”；
4. 经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式。

（五）排列图

• 排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；
• 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一张图上排列；
• “频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；
• 量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后；
• 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。

（六）因果图

1. 针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；
2. 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；
3. 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；
4. 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。

（七）树图

• 应用树图进行原因分析时，思路与因果图基本相同，应注意的问题也相似：
  1. 针对一个问题作一张树图，分析其原因；
  2. 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；
  3. 将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策的末端原因；
  4. 应对所有末端原因，逐个到现场加以确认。
• 树图与因果图应用时的主要不同在于：
  • 树图分析原因的层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因；
  • 应用树图时，在问题后面可以不排原因类别，可直接排第一层原因，在原因类别少于两个的情况下，比因果图便于应用。

（八）关联图

• 关联图中，方框表示结果，椭圆表示原因，末端原因的箭头只出不进。
• 关联图与因果图、树图应用之比较：

（九）水平对比

水平对比可用于寻求改进项目和设定改进的目标，应用步骤如下： 1. 确定水平对比项目——综合项还是单项；过程还是结果（过程的输出）。如果是输出，应与顾客需要联系起来； 2. 确定对比对象（标杆）——公认的领先水平； 3. 多渠道收集有关资料数据，并进行整理、分析； 4. 进行对比，找到改进项目，或确认改进目标。

（十）流程图

1. 过用流程图描述现行工作过程的各个步骤，寻找可改进的环节；
2. 用来描述改进后的新的工作过程。

（十一）直方图

• 用途：
  • 直观的显示过程质量状况；
  • 帮助寻找可以改进的项目。
• 作图应该注意的问题：
  • 样本容量n≥50，通常取100；
  • 计算组距（h），取测量单位的整数倍；
  • 确定分组界限，关键是计算第一组下限：Xmin-0.5 ；
  • 各组频数根据频数分布表中各组的频数记号统计；频数记号应按数据表的顺序逐个数据“对号入座”进入相应的组；
  • 作出直方图后，应在图上标出n、x、S三个数值和TU、TL、M、x四条线。
• 观察分析
  • 总体形状分析：正常型、异常型；
  • 与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。

（十二）散布图

（十三）控制图

• 用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）；
• 用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态；
• 用来确认某生产过程是否得到了改进。
• 判断生产过程处于受控状态（或称稳定状态）必须同时满足以下两个条件：
  • 没有跑出控制界限的点子；
  • 在控制界限内的点子无排列缺陷（或称随机排列）。
• 只要有以下两种情况之一就判断生产过程处于失控状态（或称不稳定状态）：
  • 点子出界；
  • 界限内的点子有排列缺陷（或称不随机排列）。
• 主要排列缺陷有以下几种情况：
  • 链状排列缺陷——连续9点落在中心线同一侧
  • 趋势排列缺陷——连续6点上升或下降
  • 点子频频靠近控制界限——连续3点中2点落在中心线一侧的2线至3线之间
  • 连续5点中有4点落在中心线同一侧的1 线至3线之间
  • 连续14点中相邻点上下交替
  • 连续15点在中心线两侧的1线（即CL  1 ）之间
  • 连续8点在中心线两侧，但无一在（CL  1 ）线之间

正交试验设计法

• 通过选用适宜的“正交表”来合理安排多因素试验的一种方法

复习题

## 填空 - QC小组课题类型可分为：现场型、服务型、公关型、管理型、创新型。 - QC小组特点中的“科学性”要求QC小组在活动中遵循科学的工作程序。 - 统计方法一般分为描述性和推断性两种。 - 评审QC小组活动成果的四项基本原则是从大处着眼，指出主要问题；客观有依据；用数据说话避免在专业技术上钻牛角尖；不单纯以经济效益为依据评优。 - 用因果图分析问题原因时，因图形的密度所限制，一般最多分析到3层。 - QC小组的特点是明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性和严密的科学性。 - QC小组的组建原则是自愿参加，上下结合和实事求是，灵活多样。 - PDCA循环有两个特点：循环前进，阶梯上升和大环套小环。 - 课题的来源一般分三种：指令性课题、指导性课题、由小组自行选择课题,其中指导性课题属于上下结合的方式。 - 设定目标通常用的方法有：自选目标、指令性目标。 - 原因分析常用的几种统计方法是：因果图、系统图、关联图。 - 现状调查常用的方法是：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。 - 对策表要按5W1H原则来制定，5W1H分别指的是：对策、目标、负责人、地点、时间、措施。 - 原因分析中的5M1E是指人员、机器、材料、方法、环境、测量。 - 排列图所列项目之间的关系是关键的少数和次要的多数关系。 - 问题解决型课题程序分PDCA“四个阶段、十个步骤”，自定目标值程序具体为选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、要因分析、制订对策、对策实施、确认效果、巩固措施、总结与下一步打算。 - 指令性课题程序为选择课题、设定目标、目标可行性分析、分析原因、要因分析、制订对策、对策实施、确认效果、巩固措施、总结与下一步打算。 - 确认要因常用的方法：现场验证、现场测试测量、调查分析。 - 制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、正交试验设计法等。 - 经济效益的计算时间应不超过活动期。 - 成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。 - 整理成果报告应严格按活动程序进行总结。 - 一张完整的因果图至少展开的层次应有二层。 - 关联图是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。 - QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有:遵循PDCA循环；以事实为依据、用数据说话；应用统计方法。 - 现状调查的两个任务是把握问题的现状；找到问题的症结所在、为目标设定提供依据。 - 现状调查中收集数据注意收集的数据要有客观性、可比性、收集的时间要有约束。 - 设定目标应注意的问题：目标要与问题相对应、目标要明确表示、制定目标要有依据。 - 分析原因时注意的问题：要针对所存在的问题分析原因、分析原因要展示问题的全貌、分析原因要彻底、要正确恰当的应用统计方法。 - 确定主要原因的三个步骤为:收集末端因素、去除不可抗拒的因素、逐条确认找出要因。 - 制定对策的三个步骤为:提出对策、研究确定所采取的对策、制定对策表。 - 研究、确定所采用的对策应考虑的四点是:有效性、可实施性、避免采用临时性的应急对策、依靠小组自身力量能够实施对策。 - PDCA表示：计划、执行、检查、处理。